Não é raro que pesquisas sobre gestão de projetos apontem
que a maioria deles fracassa.
Alguns
levantamentos estimam até 70 ou 80% de insucesso. Independente da métrica
usada, o fato é que o mundo dos projetos não vai bem. É curioso, portanto, que
os métodos de ensino, livros, cursos, metodologias e modelos de gestão de
projetos continuem, em sua maior parte, reproduzindo as mesmas práticas.
Projetos fracassam
quando pelo menos um dos cenários se materializa: o orçamento planejado não
basta; a data de entrega original não é respeitada; e a qualidade acordada dos
entregáveis não é atendida. Ou ainda, quando não há uma comunicação clara com
as partes interessadas, e as expectativas não são alinhadas corretamente. Ou
seja, quando uma delas acredita que fez uma boa entrega, mas os patrocinadores
não.
Para Daniel
Schnaider, empresário que aprendeu a desenvolver seus projetos desde muito
cedo, aos 14 anos na década de 1990 criou um dos primeiros sites de comércio
eletrônico do mundo que viria a ser usado pela Pizza Hut, Correios entre outros
usuários, seria prepotente descrever um método genérico de gestão que poderia
funcionar para todos os tipos de projetos, em todos segmentos, prevendo todas
as condições e situações. Mas algumas ideias já implementadas por ele geraram
excelentes resultados e deveriam existir em todos os novos projetos,
minimizando o risco de fracasso.
Daniel que atualmente
está à frente da Pointer, multinacional de origem Israelense, têm entregado
soluções inovadoras no mundo para redução de custos, combustível, prevenção de
acidentes, roubos em frotas e até cargas biológicas, separou algumas dicas
valiosas para quem quer elaborar um projeto.
Estude o máximo de projetos fracassados em seu ramo
A prática do
benchmarking é comum quando um novo projeto é idealizado. Ou seja, você vai
procurar no ambiente interno ou externo outros cases de sucesso que possam te
trazer insights. Mas é raro que o processo de ideação ou definição de escopo
foque no sentido inverso, em estudar os fracassos dos projetos. Pense bem, o
segredo de qualquer empreendimento é não repetir erros já cometidos. A forma
mais natural e correta deveria estudar e entender o que deu errado em
tentativas anteriores e similares.
Comece pelo risco
Cursos de gestão de
riscos são considerados avançados. Poucos gestores entendem desse tema, como
mensurá-lo e quais as atitudes devem ser tomadas. Mas quando os riscos
eventualmente acontecem são considerados como eventualidades, falta de sorte e
não como falta de competência dos envolvidos. Começando pela gestão de riscos,
você poderá identificar e se preparar para os riscos contornáveis e evitar
aqueles intoleráveis ao longo do projeto.
A abordagem lean
Existe um famoso
princípio chamado kiss, em inglês, keep it simple stupid, ou seja, precisa ser
tão simples e direto que qualquer um será capaz de entender. Mas essa abordagem
recebe pouca ênfase em projetos. Para ter efeitos exponenciais, o gestor muitas
vezes pensa em agregar cada vez mais funcionalidades, sem ter noção que está
cavando o túmulo do projeto. Cada item, pessoa, processo e tecnologia envolvida
agrega complexidade e, portanto, riscos. Mas eles são mesmos necessários?
Experiências
Um dos princípios da
metodologia running lean consiste em criar experimentos pequenos para apurar se
funcionam ou se estão na direção correta. Porém, é preciso ter cautela, pois a
cultura da maioria das organizações não é aberta ao erro ou a ouvir que é preciso
mudar a direção de algo que já havia sido definido. Trata-se de um paradoxo,
posto que este tipo de comportamento organizacional geralmente leva projetos ao
fracasso. Uma mudança de cultura precisaria partir da liderança, no entanto, a
maioria dos gestores não pode falar abertamente sobre os fracassos. Afinal,
isso provavelmente seria utilizado contra ele, em vez de favorecer no
amadurecimento do projeto. Mas na verdade, experimentos controlados são muito
bons para o aprendizado da organização, para a melhoria contínua e para que o
projeto como um todo seja um sucesso.
Política
Gerir um projeto em
ambiente teórico como universidade ou curso de especialização é bem diferente
em relação à prática. Este é mais um motivo do fracasso de tantos projetos. No
mundo teórico, o gerente do projeto é o “chefe supremo”. Na realidade, o
gerente do projeto é apenas um de vários que tem influência e as vezes
conflitos de interesse com o objeto do projeto. Se ele não souber se comunicar
e adaptar o planejamento e a execução às necessidades da alta governança,
provavelmente, ele perderá apoio. Isso pode resultar em falhas de orçamento,
entrega e qualidade. Por exemplo, vamos supor que você seja gestor do projeto
para implementação de uma linha de metrô. Tecnicamente, você sabe que o ideal
seria escavar toda a estrutura e, só depois, inaugurar as estações. Mas digamos
que é ano de eleição, o que você acha que prevaleceria: a opinião técnica do
gestor de projeto ou a ansiedade do governo municipal em inaugurar estações o
mais rápido possível?
Especialização
Por último, gestão de
projetos é uma especialidade. Tenha com você um parceiro com uma experiência
heterogênea, ele poderá reduzir sua exposição geral a riscos. Pessoas com larga
experiência, que já passaram por diferentes modalidades de projeto têm mais
facilidade em reconhecer oportunidades de melhoria. São pessoas que põem em
prática uma famosa abordagem eternizada por Donald Rumsfeld, antigo Secretário
de Defesa dos Estados Unidos. Ele afirmava que existem os known knowns, aquilo
que temos certeza de que sabemos; os known unknowns, aquilo que temos ciência
de que não dominamos e; ainda, os unknown unknowns, ou seja, aquilo que nem
mesmo sabemos que ainda temos que descobrir. Se eu tivesse que escolher pessoas
para um projeto, sem dúvidas, seriam aqueles com capacidade e humildade de
reconhecer essa verdade.
Com Informações Blog do André Oliveira
Clique aqui e
receba nossos conteúdos diariamente